Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство - система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

• Рост производительности труда на 35-70%;
• Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
• Сокращение брака на 58-99%;
• Рост качества продукции на 40%;
• Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
• Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

Где скрываются потери?

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Идеи Генри Форда

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Российская действительность

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.

2. Низкое качество продукции.

3. Устаревшие технологии.

4. Устаревшее оборудование.

5. Высокая энергоёмкость.

6. Высокаязатратность производства.

7. Нарушение сроков поставок.

8. Нехватка квалифицированного персонала

9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово - кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции 9 ноября 2011 года в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean - это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени. Lean - это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях - формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило - 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно - в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки - это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно - задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки - в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean - это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты - главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

5 С - Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":

• Сейри: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на свое место.
• Сейсо: поддерживать чистоту.
• Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырех S.

Успехи ОАО «КАМАЗ»

Наиболее активно среди российских предприятий внедряет систему бережливого производства акционерное общество «КАМАЗ». Успехи грандиозные. На каждый рубль затрат получается более ста рублей прибыли, но ведь этих успехов можно достигнуть только за счёт массового вовлечения в процессы улучшений всего персонала как производственного, так и управленческого. Прежде чем вовлечь, надо обучить персонал, а обучить весь персонал можно только без отрыва от производства. Время на обучение в период кризиса может найти практически каждое предприятие без нарушения ритма производства.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента РэгРеванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемости. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное учиться.

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса, умелое применение принципов и методов бережливого производства позволит значительно увеличить конкурентоспособность предприятия в любой сфере бизнеса.

Бережливое производство — это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства.

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери— это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Виды потерь.

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы.

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства.

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);
2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется « автономизацией » (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

• Поток единичных изделий
• Канбан
• Всеобщий уход за оборудованием — cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Система 5S
• Быстрая переналадка (SMED)
• Кайдзен
• Пока — ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку).

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства.

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура.

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре — человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура.

История.

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED.

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года — Российский форум «Развитие производственных систем»), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Первые предприятия, которые заявили о том, что начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Правительством Татарстана принята целевая программа внедрения Lean.

Примеры использования.

Lean-карта.

Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте — первой в мире карте бережливого производства. На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди — то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика) . Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине . По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис . Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом — это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт.час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства. Позволяет снизить затраты на 10-20 %.

Бережливая разработка программного обеспечения — адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

Бережливое производство и образование.

Одним из главных каналов распространения прогрессивных идей бережливого производства являются специализированные курсы и программы по бережливому производству и производственных системах в вузах. Первой (открыта в 2005 году) и, к сожалению, пока единственной в России специализированной программой по подготовке специалистов в области производственных систем и бережливого производства является курс «MBA-Производственные системы» в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова.

Журнал «Генеральный директор» совместно с «МВА-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова ежегодно проводят Практические конференции по бережливому производству. Конференции проводятся для директоров заводов, которые уже развивают или только собираются внедрить собственную производственную систему на основе бережливого производства

Для популяризации идей бережливого производства в России очень важно привлекать внимание талантливой и инициативной молодёжи к данной технологии — студентов и молодых специалистов. Для этих целей ИКСИ совместно с Ассоциацией Деминга провели Первый в России конкурс дипломных и курсовых работ по бережливому производству.

Отрицательные стороны бережливого производства.

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных.

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Внедрение и совершенствование производственной системы российскими предприятиями происходит не из слепого подражания иностранным компаниям, а с целью достижения необходимых конкретных финансово-экономических результатов с использованием неинвестиционных методов.

В настоящий момент в странах мира эволюция инструментов, методик, подходов, концепций, философий привела к значительному разнообразию видов производственных систем. Наиболее перспективные системы демонстрируют японские, западные и американские организации. Центральное место среди них занимает производственная система, которая относительно недавно завоевала популярность по всему миру, - концепция Lean Production, что в переводе на русский язык означает «Бережливое производство». В отечественной и зарубежной литературе встречается также название Lean (Лин) и TPS (аббревиатура производственной системы компании Toyota - Toyota Production System).

Под бережливым производством понимается совокупность подходов, методов и инструментов, направленных на уменьшение всех издержек и потерь и на увеличение производительности труда.

Почти во всех отраслях передовых стран концепция Бережливого производства признана стратегией завоевания лидерства на рынке и индустриального развития. В российских предприятиях TPS стали внедрять лишь в последние несколько лет. Но те компании, которые приступили к внедрению системы бережливого производства, уже достигли реальных ощутимых результатов в своей деятельности.

История создания производственной системы Toyota началась в 50-х годах XX века в Японии. В течение 30 лет Тайоти Оно со своим соратником Сигео Сингу создавали, развивали и совершенствовали методы повышения эффективности на заводе Toyota, изучили и систематизировали существующие ранее навыки и знания управления производством. На основе разработок в итоге и была создана Тайоти Оно производственная система TPS. Построенная на принципах управления по целевым издержкам, система достигла выдающихся результатов в уменьшении уровня себестоимости производства автомобилей. В дальнейшем эту систему стали изучать и внедрять в Америке, затем в Западной Европе, а в последние годы в России.

Основой концепции Бережливого производства является системное снижение затрат и различных видов потерь в целом по предприятию, а также уменьшение уровня цены без ущерба прибыли. Это достигается путем улучшения потребительских свойств и качества продукции, производимой за более короткий промежуток времени. Все это увеличивает конкурентоспособность не только продаваемого товара, но и предприятия в целом.

В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов. Наиболее известными являются следующие:

1) система 5S - технология создания эффективного рабочего места;

2) кайдзен - непрерывное совершенствование;

3) система Just-in-Time - «точно вовремя»;

4) система SMED - быстрая переналадка оборудования;

5) канбан и др.

Рассмотрим более подробно каждый из методов системы бережливого производства.

Внедрение системы бережливого производства следует начинать с методики 5S. Данный метод предполагает организацию рабочего места (пространства), учитывая создание оптимальных условий, поддержание чистоты, аккуратности, порядка, экономии энергии и времени. Только в таких условиях возможно изготовление бездефектной, соответствующей всем требованиям потребителей продукции. Реализация методики 5S подразумевает выполнение 5 шагов:

Шаг 1. Seiri - сортировка и удаление ненужного. На данном этапе все предметы на рабочем столе делят на необходимые и ненужные. Затем производят удаление ненужных вещей, что приводит рабочее место к безопасности и улучшению культуры.

Шаг 2. Seiton - соблюдение порядка, самоорганизация, определение для каждого предмета своего места. Вещи должны располагаться на рабочем столе так, чтобы они были легко доступны.

Шаг 3. Seiso - проведение систематической уборки рабочего места, соблюдение чистоты, тщательная уборка оборудования.

Шаг 4. Seiketsu - стандартизировать процесс, то есть закрепление письменно предыдущих трех шагов. Создание документов по обслуживанию оборудования, по технике безопасности и другие.

Шаг 5. Shitsuke - совершенствование дисциплины и порядка. Поддержание рабочего места должно быть в соответствии с установленными компанией стандартами, которые следует постоянно улучшать.

Второй метод - кайдзен (в переводе с японского «кай» - изменение и «дзен» - хорошо) - постепенное постоянное улучшение всех бизнес- процессов, проводимое непрерывно изо дня в день и всеми сотрудниками предприятия. Таким образом, изменением занимаются не отдельные люди в определенное время, а все и ежедневно. Такие изменения могут достигаться путем, например, организации рабочего места, при которой сокращается

время на поиски инструментов и материала, или, путем улучшения эксплуатации оборудования, его обслуживания, сокращение числа поломок и т.д. Список улучшений можно продолжать бесконечно, главное, чтобы улучшения происходили ежедневно каждым рабочим, тем самым производство станет лучше, работа сотрудников эффективной и безопасной.

Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей.

Система SMED - совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы.

Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия.

Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования

Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения:

1) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива;

2) получение необходимых знаний о системе бережливого производства;

3) нахождение или создание кризиса;

4) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения;

5) осуществление работы по основным намеченным направлениям;

6) стремление немедленно получить результат;

7) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен .

Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности.

Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га).

Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание.

Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota - Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.

Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений.

бережливый себестоимость калькуляция